Jeg er ret sikker på, at de færreste kvalitetschefer ser deres dagligdag som en brudflade mellem beslutningsteori og systemteori. Mange funktioner i den gængse virksomhed kan udlægges sådan, men forskellen for kvalitetschefen er, at systemet er tilstrækkeligt lille til umiddelbart at kunne levere bevis for, hvorfor hans eller hendes rolle er vigtig.

I sidste uge, under et møde med en af oplægsholderne til vores kommende kundeseminar, blev jeg bedt om kort at beskrive vores målgruppe. Jeg beskrev den som bestående af to grupperinger: ”Planlæggerne” og ”pragmatikerne”. Naturligvis i ordenes kærligste betydning og i parentes bemærket, kan jeg sikkert finde et par tilsvarende beskrivelser af programmører…

Havde jeg overvejet min udtalelse cirka 10 sekunder mere, ville jeg nok i stedet have draget en parallel til den amerikanske kognitionspsykolog Herbert Simon. Han opdelte, i forhold til beslutninger, mennesker i to typer tænkere: Maximizers og Satisficers.

Maximizers er personer, der gerne vil finde den optimale løsning på tværs af alle inputvariable og som helst ikke vil skære hjørner. Det tager naturligvis meget længere tid end deres tænkningsmæssige modpart. Til gengæld er de meget mere tilbøjelige til at fortryde deres beslutninger, når de viser sig ikke at være optimale under alle forhold.

Satisficers derimod er personer, der erkender, at beslutninger skal træffes også i manglen på et tilstrækkeligt datagrundlag og træffer beslutninger ved at simplificere problemet og løsningerne. De stiler efter en løsning der er ”god nok” – tilstrækkelig – og ikke nødvendigvis den mest optimale for at løse alle problemer.

Begge personer starter det samme sted – erkendelsen af at der er et problem, der skal løses.

Erkendelse

Et centralt element i et system er erkendelsen af succes og ikke mindst problemer. Det er præcis her kvalitetschefens job starter med indsamling af data, identificering af problemer og deres mulige årsager. Man kan sige, at erkendelsen går forud for kvalitetschefen, for nogen må jo have erkendt behovet for en kvalitetschef, men det er mere et hønen og ægget paradoks, som jeg vil overlade til filosofferne.

Denne erkendelse er baggrunden for indsamling af data på ethvert niveau i virksomheden, fra måledata i produktionen, til hændelser og kundereklamationer. Alt sammen opdelt i strukturerede data som afspejler hvordan vi, på baggrund af tidligere indhentede erfaringer, forventer, at data vil fordele sig. Det er derfor vi har en liste med fejlkoder – den er et sammenkog af vores erfaringsbaserede forventninger til den enkelte proces. Allerede her vil vi se en forskel i Maximizers og Satisficers. Du kan sikkert selv gætte, hvem der har den mest udtømmende liste.

Løsning

Det næste centrale element i et system er at udtænke løsninger på fundne problemer. Før da kommer faktisk evnen til at finde de vigtigste problemer, som skal angribes først. Hvad der er vigtigst, kan naturligvis anskues på forskellig vis afhængig af konteksten. Er det virksomhedens profit, er det nogle ting, er det medarbejdernes sikkerhed nogle andre, og er det kundernes tilfredshed måske noget helt tredje.

Uanset perspektivet vil der være mange løsningsmuligheder, og også her er en væsentlig egenskab, at være i stand til at vælge de mest effektive. Hvad der er mest effektivt, kan også anskues på flere måder, for det behøver ikke være den løsning, der løser problemet 100%. Det kan også være den løsning, der løser flere problemer 90% på én gang, eller den løsning der kan implementeres med det samme uden investering, også selvom den kun løser problemet 50%.

Det er i denne del af kvalitetschefens arbejde, at forebyggende handlinger bliver til. Det er her det besluttes, hvilken indgriben i systemet der vil være mest effektiv for systemet som helhed. Det er også her, det er nemt at komme til at gå i stå, alene på grund af mængden af indsamlede data og erkendte problemer og mulige løsninger.

Af disse grunde er det også her vi ser den tydeligste forskel imellem hvordan Maximizers og Safisficers agerer. Maximizers vil oftest forsøge at udtænke komplekse løsninger med store formularer, der er dybt integrerede med virksomhedens øvrige ERP-systemer. Satisficers derimod vil angribe enkeltstående problemstillinger med små målrettede løsninger til individuelle dele af virksomhedens processer.

Jeg skal ikke foregribe, hvor jeg oplever den største succesrate, men vil i stedet hellere bringe et eksempel. Én af de enkleste og sandsynligvis billigste metoder til at opnå større kvalitet i enhver sammenhæng er indførelsen af checklister. Den er enkel i den forstand, at den ikke griber ind i systemet på anden vis end at kræve afkrydsning af hvordan vi er blevet enige om, at systemet skal fungere. Den kræver ikke nogen former for øvrig omstilling – alle i produktionen skal gøre nøjagtigt sådan som vi altid har ment, at de skulle gøre. Vi ser lige bort fra det forhold, at udformningen af checklisten kan afdække forskellige opfattelser af, hvad der skulle gøres.

Ved første øjekast skulle man tro, at dette relativt enkle indgreb kun kunne have betydning for rutinearbejde ”på gulvet” eller ved sjældent udførte opgaver, hvor det derfor selvsagt er nemt at komme til at glemme noget fra gang til gang.

WHO igangsatte et projekt for nogle år siden omkring indførelsen af checklister på operationsstuer. Med højt specialiserede teams der udfører avanceret arbejde, som de er uddannet i årevis til at udføre, er checklister ikke det første der strejfer én, som noget der kunne mindske risikoen for at dø af komplikationer efter en operation. Faktisk er løsningen så banal, at det nok er en del af forklaringen på, at det er mindre end et årti siden, at projektet blev igangsat.

Resultatet er derimod ikke til at overse. Opfølgende studier har vist, at antallet af personer der er døde af komplikationer efter operationer er faldet med 50% fra operationsstuer der anvender checklister. Det er en halv million dødsfald om året, der kan undgås på verdensplan alene med indførelsen af så simpel en løsning. Visse studier siger endda op mod 60%. Det sætter kvalitetschefens rolle lidt i perspektiv når der, så at sige, kommer lig på bordet.

Implementering

Fasen med implementering er kvalitetschefens mest direkte kontaktflade med organisationen. Det er her der skal forsøges ensretning gennem fx indførelsen af instruktioner og implementeres dataopsamling, der skal forøge systemets samlede viden om sig selv.

Det er også i denne kontakt, at kvalitetschefen skal forsøge at ”sælge” ændringer til organisationen. Forandringsledelse er jo et helt fagområde for sig med et stort overlap til projektledelse, så jeg vil end ikke forsøge at koge denne del ned til nogle få pinde.

Tydeligt er det dog for mig, at Satisficers her oftest fremstår mere succesfulde med forandringerne end Maximizers. Én af årsagerne er givetvis, at deres pragmatiske tilgang til tingene går lettere i spænd med dagligdagen i virksomhedens forskellige processer og hyppigere lader sig påvirke konstruktivt af erfaringer og tilbagemeldinger fra organisationen. Den væsentligste årsag er dog sandsynligvis, at de redskaber de forsøger at sælge ind i organisationen, er mindre indgribende i processerne. Ad gangen!

Og det er netop dette ”ad gangen” der gør den store forskel mellem tilgangen fra Maximizers og Satisficers. Maximizers vil forsøge at udtænke den store, forkromede løsning der på én gang løser alle problemer definitivt én gang for alle, mens Satisficers er tilfredse med at lave mindre korrektioner, ofte baseret på mavefornemmelser, uden at være bange for at justere dem igen.

Man kan kalde de to tilgange for Revolution og Evolution. Hos os tror vi på det sidste, og mener da også at have rigeligt med erfaringer at basere vores tro på. Evolution er den organiske udvikling af forbedringer, dels gennem indhentede erfaringer og opdagelse af mulige synergier, dels gennem trial and error. Forandringer er ikke én enkelt lang rejse fra A til B, men en rundtur igen og igen, hvor hver rundtur – iteration – forbedrer processen og resultatet en smule.

Det er umuligt i planlægningsfasen at opdage alle de mulige synergieffekter, når der implementeres forandringer. I særdeleshed når arbejdsgange skifter fra at være papirbaserede til digitale, er det svært at få øje på, og overbevise de implicerede om, de mange muligheder for forbedringer, der pludseligt opstår. Noget så simpelt som parallel behandling af sager i flere afdelinger ad gangen, er en ofte forekommende synergieffekt, der hyppigt bliver overset ved skrivebordet. Den bliver først opdaget, når forandringer er implementeret. At gennemføre synergiforandringer sker i øvrigt bedst, når det er de involverede selv der opdager mulighederne undervejs i forandringerne.

Handling giver indflydelse

I modsætning til salgsafdelingen, marketing og regnskab arbejder kvalitetschefen med et relativt lukket system. Et system, hvor der i forvejen indsamles store mængder data og hvor det derfor er meget lettere at måle udfaldet af forandringer. Det ideelle miljø for at påvise, når man har succes med forandringer, og det ideelle miljø til at vise, hvornår man skal korrigere. De besidder derfor i langt større grad end nogen anden i virksomheden muligheden for at prøve sig frem. Desværre bliver den mulighed ofte udnyttet alt for lidt, og processerne får lov at leve uforandrede i fortiden, mens den perfekte løsning udtænkes.

Jeg er ikke et øjeblik i tvivl, når jeg postulerer, at de kvalitetschefer der har placeret sig i topledelsen af danske virksomheder, er Satisficers der måske nok tænker, men heller ikke er bange for at handle mere end de overvejer. Ikke alene har de været villige til at prøve mange små forbedringer af i praksis, men har også været gode til at sælge dem i organisationen. Ikke mindst på grund af forandringernes beskedne størrelse ad gangen. Men de har udvist handlekraft og evne til at dokumentere forbedringer – store såvel som mange små. Handling giver nemlig erfaringer, erfaringer medfører uundgåeligt resultater og resultater giver indflydelse. Det gør et uendeligt skrivebordsprojekt ikke.